2021 年 1 月 6 日

首席财务官帮助其组织在 2021 年及以后变得更加敏捷的 6 种方式

By David Bizzaro and Tommy Hannan

2020 年向所有人抛出了一个不为人知的曲线球,首先是英国令人震惊地退出欧盟、经济不确定性、油价下跌、政治焦虑以及大流行的令人窒息的影响。这简直是​​一场旋风。尽管发生了 2020 年的事件,桥点咨询 正在回顾过去,并采取措施继续帮助我们的客户取得成功。

由于去年的情况,我们看到公司变得异常活跃。虽然这有时是必要的,但我们想讨论将这种心态转变为更积极主动的方法。从历史上看,我们看到公司从长期、战略性的前景出发,以实现稳定增长;然而,这在一个不再正常的世界里是正常的。今天,我们将担任首席财务官一职,以及他或她未来应该考虑的事情。 CFO 应该如何评估 2020 年的事件并理解它们? 2021 年,首席财务官应该关注什么?

这场危机显然迫使公司重新评估他们的经营方式并适应这一新规范。我们已经看到有些人比其他人更慷慨地这样做,拥抱敏捷的心态,并以他们的头脑浮出水面。在本文中,我们将扩展 CFO 应关注的关键领域,以及他们如何带领团队成为更敏捷的组织。

首席财务官在 2021 年及以后评估的 6 个关键领域是:

  1. 管理您的劳动力
  2. 评估供应链和营运资金管理
  3. 房地产和资本支出管理
  4. 技术
  5. 资本结构
  6. 竞争格局

管理您的劳动力

毋庸置疑,大多数企业已经转向远程劳动力模型。虽然一些公司有幸采取在家工作的方式,但其他公司不得不休假或永久解雇员工和整个部门。随着首席财务官们进入 2021 年,重新评估哪些员工和部门回归将是一个需要考虑的重要因素。如果功能至关重要,您是否应该回租,或者外包供应商是否可以更好地为这些部门提供服务?虽然聘请外包供应商可能会很贵,但它有可能让您的组织专注于其核心竞争力并变得更加敏捷。稍后我们在评估房地产和资本支出管理时会对此进行更多讨论。

首席财务官 Covid 回应

在家工作的政策对我们看待现代劳动力管理的方式产生了巨大影响。大流行让人们大开眼界,看看团队在这种环境中的表现,有些团队的执行情况比其他团队更好。随着您继续前进,评估您的组织管理和吸引员工以推动成果的能力是一个重要的考虑因素。从历史上看,组织在办公室里“看到”员工时会感到安慰,但这可能具有欺骗性。我们建议不要在办公室看到员工时找到安慰,而是强调您团队的每周结果。如果您可以开始实施以绩效为基础的文化,这将成为常态,员工也知道这是期望。当您展望 2021 年时,一定要培训或建立灵活性,使其成为了解期望的适应性劳动力。有了期望,您就可以与一支准备在多变的环境中工作的多才多艺的团队一起努力实现您的目标。

您是否考虑为您的员工采用长期在家工作的政策?为什么或者为什么不?

评估供应链和营运资金管理

帮助您的组织变得更加敏捷

桥点咨询 的管理负责人 Michael Johnson 参加了最近的 高德纳报告 调查了 74 个国家的近 1900 名 CIO。调查结果? “由于 COVID-19 大流行,51% 的 CIO 报告供应速度下降,18% 报告供应商可靠性下降。”由于供需的变化,这些数据在各个行业中都是一致的。

我们可以从中得到什么?简而言之,大流行迫使首席财务官重新评估他们的供应链战略。在COVID之前,公司努力为客户服务。公司知道他们的供应商是谁,知道谁是可靠的,使他们能够满足客户。他们知道他们可以依赖谁,并且对他们的客户群感到满意。在某种程度上,他们在平衡中运作,使他们能够准确地预测产品的供需,但 COVID 完全破坏了这一点。大流行已经产生了大规模的供应链混乱。许多公司都面临着产品和服务的严重投入短缺,同时应对其产品需求的剧烈波动。围绕供应链中哪些参与者(包括客户和供应商)将生存的不确定性进一步加剧了这种不平衡。

在这个不确定的供应链中,CFO 需要采取措施优化他们的营运资金,其中包括现金、库存、应收账款和应收账款。 “现金为王”这句话从未如此相关。财务主管需要确保花费的每一美元不仅能确保公司的生存,还能确保其主要供应商和客户的生存。在供应方面,首席财务官实际上可能希望加快向关键供应商付款,以确保他们的持续生存能力,同时为不太重要的供应商协商延长付款期限。他们甚至可能会推迟向有问题的供应商付款,直到尘埃落定。同样,在客户方面,首席财务官希望对他们管理 AR 的方式有所选择。他们可能希望考虑向他们期望能够度过危机的关键客户提供更优惠的条款,同时可能缩短对更多可疑客户的付款期限,甚至可能为其他客户转向现金制。简而言之,通过战略性地管理营运资金,公司不仅可以确保自己的生存,还可以帮助确保关键客户和供应商的生存。

如果您是一个正在努力有效管理库存的组织,我们强烈建议您与我们联系,以了解准时制制造实践、基于风险的分析和其他方法如何帮助您将更大的敏捷性引入您的供应链流程.接触 大卫·比扎罗 这里或 汤米汉南 here.

房地产和资本支出管理

帮助您的组织变得更加敏捷

房地产仍然是大多数组织的主要开支项目。然而,大流行为当今任何(如果不是全部)组织提出了独特的挑战和有趣的机会。在家工作政策迫使首席财务官和领导层评估表明他们计划管理他们的劳动力和房地产需求。在我们与组织的持续对话中,我们发现当他们准备好让员工返回办公室时,大多数公司都在评估减少的办公室员工。许多人甚至考虑在办公室工作的回报率低于 50%。这是一个令人印象深刻的指标,但有很多原因。

在大流行之前,人们认为公司必须在受控环境中为其员工提供工作空间。 COVID 颠覆了这一旧规范,迫使公司重新思考如何让员工在无法访问传统工作空间环境的情况下保持工作效率。尽管远程劳动力似乎令人生畏,但它为成功的公司提供了一个机会,可以将资本从传统的房地产支出(例如,租金、停车、维护、租赁改善等)转向其他工具和技术,以重建受控和远程世界的协作工作空间。

深思熟虑

成功的首席财务官不仅要考虑 COVID 如何影响底线,还要考虑它如何影响员工队伍。这种重新构想的在家工作环境可以通过提高员工满意度而成为一种竞争优势。从员工的角度来看,他们现在可以在通勤上花费更少的时间和金钱,拥有灵活的工作时间,选择他们想要生活和工作的地方,并在工作中感受到更大的赋权感。由于员工满意度和潜在外包等其他因素会影响您的房地产决策,因此需要评估的内容很多。

展望未来,您是否正在重新评估您的组织需要多少空间,如果有意义,是否重新谈判您的房地产合同?为什么或者为什么不?

房地产对您的组织有非常切实的影响;然而,我们建议 CFO 评估的另一个领域是资本支出 (CAPEX)。鉴于当前市场,更频繁地而不是每年评估和分析您的资本支出至关重要。虽然这是一种平衡行为,但必须通过从年度基础转变为季度基础来灵活地工作。在当前的市场条件下,季度 CAPEX 预算将使您和您的组织能够随着市场的变化而调整,从而推动您的组织建立更加灵活的文化。即使 COVID 对您的收入和利润产生了负面影响,通过更密切地管理您的资本支出,您也可以实现您的自由现金流目标。

随着我们进入 2021 年,我们认为房地产和资本支出都是首席财务官评估和调整的机会领域。通过在您的不动产和资本支出支出中引入更大的灵活性,您将能够管理不断变化的商业周期的高峰和低谷。

定义您的组织需要的技术

帮助您的组织变得更加敏捷

在 COVID 之前,大多数组织都制定了稳定的长期 IT 路线图。他们已经确定了他们想要迁移到的系统和工具,并明确关注资本支出、运营支出以及这些举措的相关收益。随着政府关闭,公司发现自己处于生存模式。为节省现金而推迟或取消计划,因需要加快其他项目,并创建新项目以适应新常态。许多公司在 2020 年的 IT 工作变成了临时修复,以在远程环境中尽可能地将其流程整合在一起。

对于 2021 年,我们认为 CFO 需要关注三个 IT 领域:

  1. 在新的业务环境中重新确定 IT 计划的优先级。时间已经足够让尘埃落定。从长远来看,IT 不会消失,值得投资。
  2. 评估一些用于远程操作的临时技术,并确定哪些仍然存在,哪些需要更加安全或增强。
  3. 构建新架构,使组织能够在新环境中成长和扩展。

在 COVID 之前,IT 是一个非常孤立的成本中心,提供支持业务的系统。现在比以往任何时候都更需要将信息技术作为包括劳动力、供应链和营运资金在内的战略的一部分,使其成为竞争优势。随着首席财务官从房地产等实物资产中释放资金,他们需要将这些资源转移到能够在远程环境中增强业务流程的技术。

资本结构

帮助您的组织变得更加敏捷

大流行的压力迫使首席财务官重新评估他们的融资策略。在这场危机开始时,每个组织都有其独特的资本结构;然而,应该持续评估这种结构及其潜力。成功应对大流行挑战的公司是那些尽早并经常与贷方沟通的公司。通过与债权人沟通,他们有一个经过深思熟虑的流动性战略,公司可以让贷方放心,让他们放心。

公司在 2020 年采取了几种不同的策略,从 PPP 贷款到根据 CARES 法案将工资税推迟长达 2 年。每种情况都是独一无二的,但我们很乐观,尤其是对小企业而言,因为 SBA 贷款同比增长 4%,根据 丹佛商业杂志.展望未来,执行团队探索灵活的资本结构以在动荡的商业周期中保持敏捷性非常重要。

竞争格局影响

帮助您的组织变得更加敏捷

现在,在我们大流行的现实将近一年后,赢家和输家之间已经划出了清晰的界线。由于持续的限制,某些行业将在 2021 年面临一场艰苦的战斗,但这也为新的颠覆性竞争对手进入这一领域创造了机会。随着 CFO 努力适应我们之前提到的重点领域,重要的是不要忘记您的竞争格局。面对如此多的变化,从客户和业务的角度来看,首席财务官应该如何利用这一点,他们从哪里开始?有几件事情需要考虑:

获取市场份额

  • 当一些竞争对手被淘汰时,公司应该评估是否有机会获得被抛在后面的市场份额。理论上,这个答案应该是肯定的;有获得市场份额的空间。确定这个机会是什么以及您的公司如何利用在这个领域取得进展。

收购策略

  • 如果存在被危机严重削弱的竞争对手,CFO 是否应该考虑采用收购战略来吸收关键业务?如果是这种情况,我们建议咨询并购顾问,以帮助权衡这种方法的利弊。虽然以高昂的价格快速吸收竞争似乎很有吸引力,但在实施此战略之前,需要审查许多复杂性和准备工作。

退出或出售评估

  • 另一方面,一些公司在大流行期间取得了相当大的成功,可能想考虑自己成为收购目标。在最近与私募股权公司的讨论中,我们了解到健康的公司能够获得比危机前更高的倍数。如果有道理,可能是时候评估退出策略并利用更高的销售价格了。

评估您的竞争对手和您现有的职位应该是一项持续的工作,但变化如此之快,我们建议采取额外措施以保持知情。现在已经进入 2021 年,我们建议 CFO 与私募股权公司和投资银行建立更多关系。私募股权公司和投资银行通常对您的市场有更深刻的见解。这些关系将帮助您随时了解市场并利用可能出现的机会。

概括

几乎每个人都按照他们在 2019 年底特许的课程进入 2020 年,完全没有意识到迫在眉睫的风暴。去年初,当大流行的肆虐来袭时,每个人都被迫关掉舱门,进入生存模式。到了夏天,很明显哪些船经​​受住了风暴,哪些在捞水,哪些在 COVID 海底休息。不管他们目前的状态如何,几乎所有人都被改道,并被迫评估他们的适航性并包租一条新航线。现在风暴已经开始平息,首席财务官应该花一些时间来评估他们组织的六个关键领域,以使他们更具机动性。通过在劳动力、房地产/资本支出、供应链/营运资本、技术、资本结构和竞争格局影响中引入更大的敏捷性,公司将更有能力在 2021 年及以后驾驭新的虚拟世界。

您如何带领您的组织进入 2021 年?请填写以下表格让我们知道:

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大卫·比扎罗 是 桥点咨询 的董事 丹佛 办公室。 David 是一位经验丰富的首席财务官,在定义业务战略、塑造企业文化以及为寻求提高业务绩效和增加企业价值的组织提供具有影响力的结果方面有着良好的记录。他为大型跨国公司、中型市场公司和初创企业领导团队的适应性和经验为他提供了一套能力工具,使他能够立即获得投资回报。 David 的经验涵盖多个行业,包括信息和通信技术、能源、业务流程外包、制造、运输、采矿、专业服务和非政府组织。

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汤米汉南 是 桥点咨询 的主管 丹佛 办公室。他在业务发展、领导力、网络和辅导方面拥有超过 15 年的丰富经验。除了从德克萨斯大学奥斯汀分校获得金融学位外,汤米还是男子游泳队的 4 年信得主和两届队长。汤米也有幸多次代表美国参加国际比赛,包括 2000 年悉尼奥运会,他是 4 x 100 混合泳接力队金牌的一员。

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